目次
前回のおさらい
前編では、経営者とサラリーマンの決定的な違いから、サラリーマンを取り巻く環境の変化（年功序列と終身雇用制度の終焉）と働き方改革とサラリーマンに求められるスキルが変わってきているという話をお伝えしました。そしてコロナ禍で、副業解禁の動きが中小企業のみならず、ANAの様な大企業であっても起こっています。この様な中で仮に副業が認められたとしても、従来型のサラリーマンのスキルでは、副業で本業で減少した自身の収入をカバーすることができないという問題を提起し、それと同時に今後、サラリーマンに必要となるであろう「会社に依存しないためのスキル」について説明をしました。前編は主にみなオジのサラリーマン時代の経験を基に社員側から意識の変革について話をしましたが、後編では会社側が副業制度にどの様に適応すべきかについて持論を展開したいと思います。
終身雇用に固執する余裕は会社側にもない
終身雇用制度の終焉は、日本が最も元気のあったバブル時代そのものが幻だったと認めるのと同様であり、会社側としても今後の人材確保を何をよりどころに行えばよいか自信を喪失している状態です。それに加えて、コロナ禍により、資金繰りが苦しくなったことから社員の給与自体も確保できない企業も出てきました。リーマンショックやITバブルを経てた日本の会社が新たに模索しているのが、企業への出向や副業解禁による人件費の軽減です。日本における終身雇用制度は、会社が一生社員の面倒を見る代わりに社員にも一生涯の忠義を会社求めるという制度だったので、副業という概念には全くそぐわないものでした。そのため、歴史ある会社にとっては頑なに反対していましたが、それにももはや限界がきているのは誰の目からも明らかです。
副業兼業はもはや国のお墨付き
ちなみに、これまで企業では副業は一律禁止とされているのが原則でした。これは多くの企業が厚生労働省の「モデル就業規則」を基に自社の社内規則を制定していたからです。つまり「許可なく他の会社等の業務に従事しないこと」が遵守事項とされていたのですが、平成30年に「副業・兼業促進に関するガイドライン」が策定され、それを基にモデル就業規則が改定し上記の遵守事項の削除がされました。代わりに「労働者は、勤務時間外において、他の会社等の業務に従事する事ができる」と制定され、まさに副業元年ともいえる転換期を迎えているのです。
なお、令和3年のモデル就業規則は以下の通りで、副業を一律に禁止する事は出来ない状況となった企業側は、個別にケース分けを行う必要があり、現場の実態に即して混乱と不公平感が生じないようにオペレーションしなければならなくなりました。
| （副業・兼業） 第６８条 労働者は、勤務時間外において、他の会社等の業務に従事することができる。 ２ 会社は、労働者からの前項の業務に従事する旨の届出に基づき、当該労働者が当該業務に従事することにより次の各号のいずれかに該当する場合には、これを禁止又は制限することができる。 ① 労務提供上の支障がある場合 ② 企業秘密が漏洩する場合 ③ 会社の名誉や信用を損なう行為や、信頼関係を破壊する行為がある場合 ④ 競業により、企業の利益を害する場合 |
令和3年のモデル就業規則
各社の運用は分かりませんが、①～④の性質を考えると管理監督者ほど副業・兼業のハードルは高いと感じますが、どうなのでしょうか…
みなオジが考える、会社と社員を活かす副業制度とは？
みなオジは個人事業主歴4～5年の経営者ですが、人を雇ったことのある立場として言わせてもらいますと、これからの会社と社員の関係性は、いつまでもメンツと終身雇用に拘って、社員を自社に縛り付けるのではなく、副業制度を取り入れながら、それを会社にもプラスに転化していく施策を講じる方が建設的ではないかと思うのです。このトピックでは、早晩訪れるであろう副業化社会とそれを前提とした労働市場・勤務スタイルにおける会社と社員の新たな関係性を模索し、人材不足にいち早く対応できる体制を考えていきたい。
メンバーシップ型とジョブ型雇用とは？
みなオジは法人の代表者になったことがないが、仮に自分がそれなりの規模の代表取締役になったと考えて、どのように副業を活かせるかを考えてみた。まず、社員に「働き方の選択肢」と「（その働き方に対応できる様な）マルチな成長を促す環境」を可能な限り多く与えたいと考えます。働き方の種類は「時短従業員」「地域限定社員」「専門職」「副業」など、そして雇用関係ではないですが「業務委託」も検討できるかもしれません。これまで会社は社員を家族のように扱う「メンバーシップ型」の雇用が一般的で、社員も会社に長期間雇用されることを前提に、会社と一体感を持って仕事を行ってきました。ただし、近時はトヨタのような日本を代表とする大企業であっても、「終身雇用は難しい」というトップメッセージ（つまり、「ジョブ型雇用」への転換）が出たのは記憶に新しいと思います。これはメンバーシップ型雇用の転換期に差し掛かったものといえるのではないでしょうか。ここでいうジョブ型雇用とは、採用時に会社が求める職務を満たすスキル・知識を持った従業員を採用するもので、その職務に対する対価は既に決まっています。欧米では一般的な雇用制度ですが、この制度で自分の給与を上げようとするならば、今の職務をいくら続けても意味が無く、給与額の高い別の職務に就く必要があります。この状況下で、会社と社員がともに幸せになる雇用関係は何かを考えると、メンバーシップ型雇用そのものを否定するのではなく、社員が会社に(またその逆も然り)依存しなくてもいいような働き方の提案と社員個々の成長を促す(教育)環境を提供するのが良いのではないかとの考えに辿り着きました。
メンバーシップ型雇用の功罪
この議論に先立って、なぜメンバーシップ型雇用の終焉がネガティブに取られているのかを考える必要があるでしょう。その理由の一つとして、多くのサラリーマンは自分達が会社から出された途端に「ただの人」になってしまうことを知っているからではないでしょうか？多くの会社の人事制度で、再雇用制度や役員退任後の顧問/相談役といったポストが存在するのは、会社という組織で成功をおさめた（と一般的に認識されている）役員クラスの人物であっても、いざ会社から出たときに、その落差に戸惑うことが多いからです。そのクッション的な役割として、会社と一般社会の中間的なポストを用意するに至ったのです。会社から一般社会への適応が上手くいかない理由の一つが、その人に会社の外で活用できるスキルがないというものです。これは、メンバーシップ型雇用を前提としたこれまでの人事制度は、端的に言えばメンバーシップ型雇用にフィットし、最後まで会社に残ることができた社員に対する最大の見返りを提供するものなのです。この雇用制度下において自社以外で生きられないという人材は、（皮肉ではありますが）ある意味、会社が評価するスキルを備えた理想の社員像を具現化した存在ともいえるのです。もちろん、会社という器が変わっても変わらず活躍できる社員はいるのでしょうが、その様な人材は例外なく独立しても成功できると思います。このように考えると、終身雇用が当然でなくなった現在の労働市場において、メンバーシップ型雇用を前提とした教育制度や人事評価制度を継続することは非合理的であり、長期的には自社の社員の可能性の芽を摘む行為ではないかと思うのです。みなオジが経営者となって取り組むべき事は、自社の終身雇用にこだわることではなく、終身雇用に頼らない会社と社員の関係を作ることだと考えます。
メンバーシップ型雇用からの脱却
では、終身雇用から脱却するためには、会社が取りうる施策でどのようなものが有効でしょうか？みなオジ的には以下の3つを提案したいです。
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1.については言わずもがなでしょう。「今の働き」に関しては「今の給与」で報いるべきで、年功序列型給与体系もそうですが、「給与の繰り延べ」を認める様な報酬制度は、若手社員の活力を奪っていることに気付くべきでしょう。2.の「複業」とは、その名の通り「サブ」ではなく、「マルチ」として位置付けるという事です。例えば、働き方の選択として、本業であった仕事を週2日に減じて、残りの3日を自分で立ち上げたプロジェクトや事業に費やすというものです。つまり、複業がその人にとってのメインの業務となっても構わないのです。もちろん、この制度変革は会社側だけに負担を求めるのではなく、社員側にも享受した自由に対する「制約」と「義務」を並行して課さなければ成立しません。
「複業」に伴う「制約」と「義務」とは？
「制約」とは、個々の働き方に応じた給与の変化を受け入れることです。先程の例を挙げると、これまで週5日勤務をして給与を得てきたわけですから当然、週2日に減じたのであれば、相応の給与に削減されることは受け入れなくてはいけません。しかし週2日の勤務だからといって、短絡的にこれまでの年収から2/5にするというものではなく、週2日の勤務であっても、その2日で会社に1,000万円の利益を生じさせたのであればその額を基準に算定すべきです(つまり成果主義的給与体系を促進するという事)。
これまでのサラリーマンの評価基準であった時間の奉仕ではなく、その人が会社にどのような貢献をしているかが重要になってくるのです。そういう意味では、経理などのバックオフィスの作業は、会社に金銭的な貢献度としては評価を受けにくい（むしろコストセンターですから）事になってしまいますが、これらの事務作業はAIに取って代わられる傾向にあるので、これらの様に自動化できる業務の業務価値は相対的に低く評価されてしまう事が、奇しくも副業論議においても実証されてしまう形になってしまいました。
「義務」は副(複)業で得た経験やスキルを会社に還元することです。還元の終局的な形としては、その自由を受け入れた社員がいつでも会社を去る「覚悟」も義務に含めることが前提となります（少々シビアですが）。しかし、そこまでの覚悟を見せた社員に対しては、経営者として最大限尊重して応援するようになるでしょう。
社員側の意識改革も重要
この制度が定着するには相応の社員教育や意識改革が必要となりますし、労働力の流動化を早期に実現される市場環境も外部的要素として求められるでしょう。特にメンバーシップ型雇用下におけるベテラン社員は、そもそもその様な前提でスキルを磨いてきておらず、いわば、1年1年自身の可能性を削りながら会社に尽くした訳ですから、会社としても彼らに対しては不意打ちとならない様に何らかの手当を考える必要があるかもしれません（残念ながら、既に会社側にはそのようなゆとりはないかもしれませんが…）。
また、出世レースから遅れた社員の中には、すっかり自信を失って、「会社でも出世できなかった自分が副業なんて成功できるわけがない」と思うかもしれませんが、その様な発想は今すぐ捨てた方が良いでしょう。会社を辞めて独立をした人間ならば、会社というごく小さな枠の中の評価など、社外に出ればクソほどの意味も持たない事は実感できるはずです。自分の存在価値を発揮する場所が会社だけではないと思える環境、つまり副業の解禁こそが今まで社内でくすぶっていた社員が輝きを取り戻すきっかけを与えるのです。私が知っている友人はとある会社の平社員ですが、ある副業のおかげで、おそらく会社の中で一番ゆとりある人生を送っています。彼は、自分が務める会社の役員が住んでいるマンションの部屋の上階に住んでいる事をつい先日知ったようで、朝に鉢合わせにならないか毎日冷や冷やしていると話のネタにしていました。この様に副業制度解禁により、会社における唯一の価値観である社内階級も打ち壊し、複数の柱を有することで一社依存のリスクや精神的プレッシャーからも解放されることになるのです。
社員の主体性と多様性が会社にも好影響をもたらす結果に
一方で若手社員に対しては、自身のキャリアパスを自身でデザインさせて、多様な働き方を受容できる起業家マインド、チャレンジ精神を醸成させるとともに、新たな働き方にフィットする柔軟性が身に着く教育プログラムを企画することを提案します。この教育をきっかけとして、社員が自ら動き、考える組織に変貌するでしょう。もちろん、社員への教育はあくまでもきっかけ作りですので、入社後なるべく早めに教育をすることが肝要で、その後何回もダラダラ実施する必要はありません。早い時期に起業家意識を根付かせ、副業の制度を提供すれば、後は会社が手を添えずとも社員が自発的に世の中のトレンドに興味を示すはずです。これを習慣化させることで、会社はスタートアップ集団の様相を呈し、組織の活性化に繋がるでしょう。その結果、何人かの社員のパワーは副業に割かれることになりますが、きちんとした運用ルールを社員に周知させることで、会社本業の生産性はそれ以上に高まるでしょう。また、給料が少ないという会社への文句も自分へのブーメランとなることから、後ろ向きな不満を述べる社員も減る事でしょう（半分は自己責任なので 。笑）。何より、会社に依存する社員（言われたことだけをこなす社員、ぶら下がり社員）も相当数減らすことができるのではないでしょうか？
更に社員によっては、ビジネスチャンスを個人の副業としてスモールスタートさせるのではなく、自社のリソースを使いローンチさせたいと考える場合もあるでしょう。そこで会社が見込みがある事業であると判断すれば、会社が相乗りすることもありだと思いますし、その結果として収益が出たのであれば、いくらかを社員に還元させることで両者はWin-Winの関係になるでしょう。もちろん社員が提案しても会社が可能性を見いだせずに取り組みを見送るという判断をした結果、その社員が会社を飛び出して、自力で事業をスタートしてしまう事もあるでしょう。会社側に先見の明が無い為に、人材の流出と新たなビジネスチャンスの喪失という結果が生じる可能性もあるでしょうが、それを防ぐために経営者側も多くのアンテナを張り高い視点を持つ努力をし、自社の魅力や活力を維持向上させるという相乗効果を生むはずです。
実際はこの様にスムーズに事が進むとは限りませんし、会社の業態上実施不可能なケースも多いと思います。しかし、最近では自社で事業を行わずともスタートアップ企業への出資という形をとるなど多様な新規ビジネスへのアプローチが可能ですので、この様な仕組みを通じて、社員→会社への一方的依存の関係から、相互パートナ―としての新たな関係が期待できるのではないかと考えます。
最後に余談になりますが、「働き方」と両輪の関係となる「給与」に関してですが、近年は各社毎年のようにベースアップが実施されていますが、労使間の交渉においても賃金アップのみにこだわるのではなく、賃金は現状維持もしくはベースダウンさせてでも、月の労働時間を強制的に減らして、減らした時間を自己研鑽や副(複)業もしくはその準備に充てる様な提案があっても面白いと思うのですが。
社員の野生を取り戻せ！？
この様に書くとあなたは、「いちサラリーマンに、そんなことができるわけない」と反論するかもしれません。しかしそれは会社が社員に対してそのような役割を期待してこなかったからですし、一部の社員にしかそのような役割を与えず、教育もしなかったからなのではないでしょうか。たとえて言うならば、これは会社のスタンスとして「社員は飼いならすものであり、愛社精神を植え付けて自社の色に染める」という事に注力しなかったからに外なりません。会社は社員を従順化（ペット化）したことで皮肉にも、社員が持つ本来のポテンシャルに気づかなくなってしまったのです。社員の餌（給与）は、会社が与える時代から、放し飼いにして社員に餌を狩りに行かせるような時代に変わっているのではないかと強く感じます。社員の狩りの能力は、会社で飼いならすことで一時的に失われているだけですから、できるだけ早くにそして適切に教育を施すことで野生を取り戻す事でしょう。昨年まで浸透していなかったリモートワークが各社で取り入れられるようになったのは、良くも悪くも新型コロナウィルスというこれまで常識が通用しなくなったからです。
みなオジの提言は若干理想論の部分もあるかもしれませんが、会社が終身雇用で社員を抱えこむことが難しくなっており、労働市場の流動化が避けられない以上、既定の考え方から脱却し、正社員制度を始めとする日本における人事制度の抜本的な変革に取り組む必要性があるのではないでしょうか。
≪2020年11月14日追記≫
広告代理店「電通」の従業員の個人事業主化
奇しくも、この記事を書いてから5日後にこのニュースが飛び込んできました。
電通、社員230人を個人事業主に 新規事業創出ねらう
電通は一部の正社員を業務委託契約に切り替え、「個人事業主」として働いてもらう制度を始める。まずは2021年1月から全体の3%に相当する約230人を切り替える。電通では副業を禁止しているが、新制度の適用を受けると兼業や起業が可能になる。他社での仕事を通じて得られたアイデアなどを新規事業の創出に生かしてもらう考えだ。
新制度の適用者は、営業や制作、間接部門など全職種の40代以上の社員約2800人を対象に募集した。適用者は早期退職したうえで、電通が11月に設立する新会社と業務委託契約を結ぶ。契約期間は10年間。電通時代の給与を基にした固定報酬のほか、実際の業務で発生した利益に応じてインセンティブも支払われる。
引用元：日本経済新聞2020/11/11
当初、みなオジは、「さすが電通」と肯定的に受け取ったのですが、世間からはそのようには見られませんでした、これは体の良いリストラだと。おそらく、電通がそのように非難されるのは、コロナ禍で抜本的な人事改革をするとネガティブに捉えられてしまうという事と、「行き当たりばったり感」は否めないととられかねない点があるからだと思いました。また、一番の問題は、社員の個人事業主化を企画した社内責任者やこれを承認した経営陣共に、この策がリストラの代替手段という考えを持っている事ではないでしょうか。
電通といえば日本を代表する広告代理店で、所属する社員は非常に優秀な人が多いです。（みなオジも過去にとあるプロジェクトで一緒に働いたことがありますので、その辺りは身をもって知っています。）しかも仕事柄、業務に自由度と裁量があり、人脈形成も非常にしやすい事から、みなオジが掲げる社内副業制度にフィットしやすい人材だと思っています。しかしながら、やはり電通も日本的な社員教育と終身雇用制を引いている企業ですので、社員の社歴が高くなればなるほど、副業に必要な柔軟性や行動力が失われていくのでしょう。社外で活躍できる人材としての教育が行われていない中でのこの発表は多くの社員にとって寝耳に水だったことから、ネガティブな評価となったと推測します。仮に、社内で以前より副業制度にマッチした人材育成を施していれば、むしろこの個人事業主制度に応募が殺到していたのではないかと思います。記事内で、「電通は「新しい働き方を求める社員の声に応じて制度導入を決めた」と述べ、人件費縮小などリストラ策ではないとしている。」とは言いつつも、事前の準備をしていなければ、それは会社の責任放棄と取られても仕方がないのではないでしょうか・・・
これを機にサラーリマンも自衛策として、副業スキルを早急に身に付ける必要が出てくると思います。
